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Cuidado! Olhe as previsões de tendências tecnológicas com cautela

Tecnologia não pode ser vista de forma isolada e por si própria, mas em relação à aplicabilidade e ao impacto que terá nos negócios

Estamos chegando ao fim de um ano bem difícil e desafiador. Começam a aparecer na mídia os artigos com as tendências dos analistas de indústria para o próximo ano. Mas observo que a maioria dos artigos se concentra nas tecnologias, isoladamente, e não nos seus impactos nos negócios.

Tecnologias disruptivas, como muitas que vemos, mudam os fundamentos de muitos setores de indústrias e causam efeitos imprevisíveis ao se disseminarem, e que passam despercebidos quando focamos na tecnologia em si.

Um olhar mais abrangente nos permite entender melhor, por exemplo, o fenômeno da uberização da economia, que é o fenômeno do surgimento de um competidor totalmente diferente de um setor tradicional, que entra repentinamente no setor e provoca uma ruptura, destruindo toda a sua cadeia de valor. A evolução exponencial da tecnologia tem possibilitado que a uberização comece a se tornar um fenômeno recorrente, que afeta ou afetará praticamente todas as indústrias, começando pela eliminação dos limites que tradicionalmente separam setores de uma indústria de outra.


Os limites da competição se deslocam dos competidores tradicionais do setor para startups ou indústrias adjacentes. Talvez uma analogia interessante do modelo de competição tradicional seja uma corrida de F1. Você sabe sua posição no grid de largada, sabe de suas potencialidades e limitações como equipe e piloto, conhece seus competidores e desenha sua estratégia, seja para manter a liderança ou para obtê-la, usando variáveis como pista seca ou molhada, trocas de pneus, etc. Mas a uberização muda isso. Seu competidor não está no grid e você nem sabe quem ele é. Ele aparece quando você está nas voltas finais, sai do meio da arquibancada e cruza a linha de chegada antes de você. Ele não usou as mesmas regras que você e nem era conhecido antes de começar a corrida. Mas a ganhou e foi aplaudido pela multidão! Corolário: Seu competidor de hoje não era o mesmo de ontem...

Qual o cenário competitivo que enfrentamos? De setores bem definidos, com competidores estabelecidos e conhecidos, para setores convergindo e assumindo atividades de outros. Startups desconhecidas crescendo de forma rápida e tomando espaço tão arduamente conseguido por empresas estabelecidas por décadas. Usuários cada vez mais emponderados pela tecnologia e informações, sabendo mais sobre você que você mesmo e novos modelos econômicos, como a “shared economy”, que mudam por completo o seu modelo de negócios.

Nenhum setor, por mais tradicional e sólido que seja, está a salvo. As “Fintechs”, startups do setor financeiro começam a criar fissuras nos, ainda tão sólidos, bancos. O assunto é tão sério que o World Economic Forum publicou um extenso e detalhado estudo, “The Future of Financial Services”, que recomendo enfaticamente que seja lido. Interessante ver que uma associação, “Financial Innovation Now”, foi criada nos EUA, pelas empresas de tecnologia, para remodelar o sistema financeiro e o comércio. O seu lançamento diz isso claramente: “Tech Industry Leaders Launch Coalition to Advocate for Policies to Foster Innovation in Financial Services”.

O que caracteriza estas empresas disruptivas? São ágeis, flexíveis, ajustam-se rapidamente às mudanças na dinâmica do mercado e, consequentemente, mudam rapidamente não apenas seus processos e estruturas organizacionais, mas seus próprios modelos de negócios. Sua TI é diferente das empresas tradicionais. Conceitos como DevOps, análise de dados, uso de cloud e mobilidade já estão no seu DNA. Nas áreas de TI tradicionais estes conceitos são vistos ainda como experimentações e muitas vezes seus CIOs têm receio até de colocar iniciativas deste tipo nos seus budgets.

O cliente emponderado ainda é ignorado por muitas empresas. Vemos operadoras de telefonia móvel que ainda não oferecem self service para interação com seus serviços pelos próprios smartphones, como empresas aéreas como a Gol já o fazem.

Sou cliente há uns quinze anos de uma rede de supermercados no Rio. Tenho seu cartão de fidelização e eles nunca usaram estas informações. Apenas me oferecem descontos em produtos que não têm absolutamente nada a ver com meus hábitos de compra.

Vemos empresas de comércio eletrônico focadas em desktops, ignorando os smartphones (o conceito de “mobile first”, entranhado no DNA das empresas pós-internet não chegou a eles ainda!) e a inteligência já bem conhecida dos algoritmos de recomendação para ofertas mais atraentes.

O conceito de apps só tende a crescer. Existem milhões de desenvolvedores, produzindo apps de forma rápida e barata (e agora wearables), usando conceitos de “fail fast”, que criam novos modelos de negócio, que eventualmente fazem sucesso e criam disrupção. Mas em muitas reuniões com CIOs posso obsercar que a mobilidade ainda é vista como algo meio isolado da estratégia do negócio. Pior, como uma experimentação...”para ver no que dá...”! Em muitas empresas, eles não têm em sua equipe nenhum designer de “User Interface” e o conhecimento do desenvolvimento de apps ainda é restrito a pouquíssimos profissionais. Em algumas delas observei que o recrutamento de talentos ainda é concentrado no que eles fazem no dia a dia e não no que farão amanhã.

Analytics é outro exemplo. Empresas como Uber, Airbnb, Amazon, Alibaba, entre outras, têm a análise de dados como base de seu modelo de negócios. Por outro lado, em muitas empresas tradicionais o veterano BI ainda está concentrado em departamentos separados! Os usuários fazem uma requisição e a área de BI responde em dias ou semanas...O conceito de self service para análise de dados ainda está distante. O resultado é que a empresa têm dificuldade de reagir ao dinamismo das mudanças no cenário, pois ainda opera no modelo de comando e controle, com a TI centralizando solicitações e as respondendo à medida do possível. Cadê o emponderamento dos seus funcionários? Por que não delegar decisões a quem está mais próximo do cliente? Um funcionário emponderado (e a tecnologia está disponível) atua de forma muito mais eficiente e flexível.

Mas o que fazer? A dificuldade em analisar as várias análises de tendências dos diversos analistas de indústria é saber até que ponto as tecnologias citadas isoladamente são hype, tendência ou um tsunami capaz de varrer um setor inteiro. IoT ou impressoras 3D são um exemplo. Olhar estas tecnologias de forma isolada é perder a perspectiva que elas têm, em convergência com outras, como mobilidade, análise de dados e cloud,  de destruir toda uma cadeia de valor existente hoje. Por exemplo, IoT pode mudar o modelo de negócios de determinadas industrias, uma vez que cria uma camada de informações e serviços em torno do próprio produto, que passa a ser mero meio para a oferta de serviços, este sim, passando a ser o produto final.

Diante deste cenário, de mudanças disruptivas passando a ser o “business as usual”, devemos estar sempre nos perguntando “ e o que virá agora? ” e não apenas observando de longe e tentando reagir, talvez, postumamente. A mudança disruptiva já é uma condição do mundo atual. O importante é pensar em como manter algum tipo de estabilidade dentro deste contexto.

Como manter a identidade da organização quando tudo muda o tempo todo?

Uma sugestão é abrir espaço para experimentações e buscar a inovação, muitas vezes em startups, o que cria um novo ecossistema de fornecedores e parceiros, diferente do que as empresas e os CIOs estão acostumados. Um ambiente ágil e dinâmico exige um novo modelo organizacional. A estrutura hierárquica e rígida entra em colapso.

Mas, como fazer? O desafio para as empresas pré-Internet é criar o futuro enquanto lidam com o seu legado. As nascidas no mundo pós-Internet não têm este problema. Foram criadas com um novo DNA...

É inquestionável que a tecnologia vai mudar os modelos de negócio. Vai transformar as atuais cadeias de valor, eliminando atores, destruindo setores e criando outros. Criar experimentações em empresas tradicionais é difícil e enfrenta muitas resistências. Uma alternativa é a criação, por ela mesma, de startups ou de incentivo a startups que possam criar novos modelos de negócio, mas sem interferência dos atuais modelos.

Ou seja, não dá para ser um simples departamento de inovação em uma estrutura pesada e rígida, mas uma experimentação independente, fora dos muros da empresa. Afinal, startups não obedecem às mesmas regras que os modelos tradicionais. O Uber não olhou para as cooperativas de táxis, simplesmente resolveu o problema de mobilidade pessoal. Assim, estabelecer um “laboratório vivo” é uma iniciativa que sugiro às empresas para saírem da inércia. Seu propósito é investigar novos modelos de negócios, explorar um território desconhecido e muitas vezes assustador, e que não pode ser limitado pela regras e hierarquias das pesadas estruturas organizacionais das grandes empresas. Começar rápido e escalar mais rápido ainda devem ser os mantras. Simplificar e pensar diferente deve ser a visão do laboratório. Perseverança e, claro, apoio, da alta administração é essencial.

Corolário de tudo isso: é importante pensar estratégico, mas não ficar preso a planos rígidos de dez anos. As mudanças devem ser rápidas, realizar uma ação, analisar a reação e se mover para a próxima etapa. Se ater a planos fixos de dez anos é decretar o fim da empresa... e, importante, não olhar as tecnologias isoladamente, como se fossem fashion. Definir que a tecnologia do ano é X e não a Y é como pensar na cor da moda!

Fonte: CIO